Ermiro Neto

Daniel Araújo Pinto

A realidade empresarial brasileira tem sobrenome de família. Segundo levantamento da PwC de 2023, cerca de 90% das empresas no país são familiares – mas apenas 30% delas chegam à segunda geração, percentual que despenca para 12% na terceira e para menos de 3% na quarta. O dado expõe um paradoxo conhecido por quem vive o dia a dia do varejo: a mesma família que funda, expande e consolida o negócio é, muitas vezes, o elo mais frágil na hora de passá-lo adiante. Não por falta de competência ou de dedicação, mas por falta de estrutura. A mesma pesquisa mostra que apenas 24% das empresas familiares têm um plano de sucessão formalizado, ou seja, a ausência de governança pode ser um risco tão real para o negócio quanto a concorrência, a inflação ou a variação do dólar.

Essa realidade bate com força no setor supermercadista. Aqui, o crescimento costuma vir acompanhado de novas lojas, novos CNPJs, mais membros da família na operação e um patrimônio que se acumula rápido em imóveis, participações, marcas e centros de distribuição. O problema é que a estrutura jurídica que sustenta esse crescimento raramente evolui no mesmo ritmo. É exatamente aí que entra o projeto societário: mais do que formalizar quem é dono de quê, ele desenha a arquitetura que separa família, patrimônio e empresa, além de criar regras claras para lidar com as mudanças que, mais cedo ou mais tarde, vão acontecer.

Um falecimento, um divórcio, a entrada de um herdeiro na gestão, a saída de um sócio ou mesmo um desentendimento entre irmãos ou primos são acontecimentos que integram a dinâmica natural das relações familiares. Sem o devido planejamento societário, contudo, situações dessa natureza podem ultrapassar o âmbito familiar e repercutir diretamente sobre a gestão, a estrutura de controle e, em última análise, a própria continuidade do negócio. 

Um projeto bem construído antecipa esses cenários e define, com antecedência e a frio, as regras do jogo: como se dá a sucessão, como as participações podem circular, em que condições um terceiro pode entrar na sociedade, como o controle é exercido, como os lucros são distribuídos e, principalmente, como impasses entre sócios são destravados. Governança, aqui, não é jargão de multinacional, mas o instrumento que garante que a rede continue nas mãos de quem a construiu, ou de quem for escolhido para continuá-la.

Há ainda a dimensão patrimonial, especialmente sensível no varejo. É comum que imóveis, participações e outros ativos estratégicos estejam diretamente ligados à operação da rede ou divididos entre vários membros da família, muitas vezes sem qualquer separação formal. Um projeto societário bem desenhado revê essa composição e organiza a titularidade dos ativos de forma mais eficiente, evitando que o patrimônio pessoal dos sócios se misture ao patrimônio da empresa. 

Feita com autonomia societária real e dentro das exigências legais, essa organização reduz riscos, protege ativos estratégicos e impede que um problema particular de um sócio acabe comprometendo a operação de toda a rede.

Por isso, projeto societário não é remédio para crise: é planejamento para continuidade. Sua função é preparar a empresa para o que é praticamente inevitável: crescimento, novas gerações entrando no negócio, sucessão, reorganizações patrimoniais e, eventualmente, conflitos. No varejo supermercadista, onde a capacidade de se adaptar rápido é parte da sobrevivência, ter uma estrutura societária clara e planejada com antecedência dá mais segurança para decidir e tira o negócio da dependência de soluções de última hora. No fim das contas, organizar juridicamente a empresa é também proteger o legado que a família construiu e garantir que ele atravesse gerações sem que a falta de planejamento vire o maior risco do negócio.

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